随着新经济浪潮的袭来，竞争的加剧、客户的成熟无不给企业带来巨大的管理挑战。基于“以客户为中心”的管理理念，不断完善管理体系，促进客户增值从而带来企业价值的提升已经成为大多数优秀的企业管理者的追求。随着全球经济一体化进程的加快和信息技术的发展，国外的诸多管理理念也越来越多地被企业管理者所了解。从上个世纪90年代开始的企业信息化管理热潮演变到了今天，越来越多的企业已经将信息管理系统作为企业日常经营发展的必不可少的管理工具。在ERP大行其道后，CRM作为新的企业管理系统和新的管理理念已经开始为越来越多的企业创造价值。
然而无论是ERP还是CRM，仔细分析一下这些被企业所推崇的管理思想和管理系统，其实都具备一个共同的特征――“量化”，正是基于信息技术的发展，才使得先进的管理理念可以借助IT技术的手段通过量化的方式展现出来。只有可以被量化的信息，才可以成为标准，才可以成为规则，才可以被评估，才可以迅速的复制，才可以成为执行力。
谈到“量化管理”，不同角色的人员有着不同的理解。企业管理者会想到“用数据说话”；生产制造部门会强调“精细化过程”；人力资源部门每天都在考虑“全面的绩效考核”；市场营销部门则在思考“销售机会数量”的提升问题……
那么，CRM所蕴含的“量化管理”理念又是如何体现的呢？
CRM中的“量化管理”实际上是帮助企业建立一整套以客户为中心的，围绕市场、销售、服务等业务过程的精细化管理和量化评估决策体系。
理念的量化
对于现代企业而言，大部分企业已经深刻地理解了企业的核心资源不再是产品、技术或物流，而是客户。企业经营的思路也已经转变为面向客户提供满足客户需求的产品与服务。然而企业的管理又应该如何转变呢？
CRM强调企业的管理要量化，首先是管理理念的变化。这种转变带给企业的是更为精细化的决策依据和良好的产品品质控制。基于“以客户为中心”的目标，企业的管理方式要从以往的经验式管理转向量化的数字化管理。
企业实施CRM系统背后所蕴含的每一个数字都是这种管理理念的直接体现，每一个客户，每一笔订单，每一次与客户的接触，每一个员工的反馈都将是企业管理者决策的直接依据。而企业一旦真正理解了“量化管理”的真谛，就会发现CRM带给企业的不仅仅是海量数据，更是可量化的管理目标和管理流程。
目标的量化
每一个企业在发展过程中，都会设定不同的发展目标，而每一个管理目标都是可以量化的，这一点在目前的中国企业中非常普遍。然而目标的量化并不只是将目标数字化这么简单，如何合理地量化管理目标，并匹配企业自身的资源，既能有效激励销售团队又不使目标成为空想，是每一个企业管理者都必须认真思考的问题。上海人和科学仪器有限公司是华东地区最大的从事电子测试仪器销售的公司，面向华东市场进行多种专业的测试仪器的分销和直销，其中大量低值易耗的设备是通过分销商进行销售的，而高端的仪器设备包括更为专业的测试环境搭建及系统的集成则面向一些行业大客户进行直销。因公司产品多达数千种，而销售模式、销售周期又不统一，销售团队的销售计划的制定一直是销售总监最为头疼的事情。
同时，上海人和认识到，企业快速成长，规模日益壮大，“执行力”愈显重要。面对越来越庞大的组织机构，企业能否将基于区域、产品制定的销售计划落实到客户，落实到新增多少客户、保障销售漏斗中各阶段客户转化率，并在市场营销过程中步步控制，对企业快速发展至关重要。
借助CRM系统，上海人和可以对以前年度的销售记录进行统计分析，计算出客户各阶段的升迁情况及成功率，在制定新年度销售计划时，上海人和就可以根据这些经验参数，利用“客户资源计划”管理模块将销售计划落实到对各阶段客户数量及质量的具体需要，并以此来配置和协调公司资源，做到步步控制。
从这个案例我们可以看出，CRM所强调的量化目标一定是基于企业自身资源计划基础之上的合理量化目标。而这些数据的合理性则来自于更进一步的企业业务流程的量化，通过量化的过程管理所累积的业务数据如销售漏斗等可以帮助企业更为合理地制定销售计划，而基于企业自身资源计划的匹配，销售计划制定的同时也可以为企业围绕市场营销的各个部门制定合理的营销计划。
过程的量化
目标的量化对于企业来讲是一个相对静态的数据，比较容易掌握，而对于企业经营和日常管理中的动态过程的量化控制则是大部分中国企业所面临的一个崭新课题。
所有的企业管理者都非常认同这样一句话——“细节决定成败”，对于企业而言，在日常经营过程中所追求的细节不仅仅是生产线上的每一个精细化控制，更在于市场、销售、服务过程中与客户的每一次接触。
北京科锐配电自动化股份有限公司是一家从事电力设备生产销售的大型公司，面向全国的电力行业企业销售其生产的高端电力设备，由于电力设备单值较高，技术工艺复杂，因此每一个客户的成交都要经历很长的销售过程。因此对于北京科锐来讲，控制销售周期中每一步可能发生的风险，提升销售成功率就是非常重要的事情。
在使用CRM系统之前，北京科锐的销售人员熟知所面对的行业、市场及客户，但是销售成功率却一直没有达到理想状态，销售人员的工作效率也难以准确评估，对于销售周期的拖延和签单成功率不够理想，企业管理者更多地将问题归咎于激烈的市场竞争和客户本身的原因。
通过CRM系统的实施，北京科锐的销售总监通过CRM系统对于销售过程的有效监控和流程管理，发现了一条规律：当销售人员与一个客户接触次数超过11次以上的时候，签单的成功率是91%，而当接触次数少于11次的时候，签单的成功率只有43%，而当销售人员丢单的时候，来自竞争对手的因素占所有丢单原因的37%，来自客户内部的原因导致丢单的只有15%，更多的丢单原因是来自某几个产品的需求符合度和价格等因素。正是有了这样的统计数据，北京科锐立刻调整了产品策略、价格策略及销售策略，加强了销售人员的专业化培训。在CRM上线后的一年内，北京科锐的销售业绩增长幅度是往年增长的1.5倍。
CRM所涉及的过程量化还包括市场过程中对于目标细分市场的精细化运作；销售过程中对于每一个销售过程的准确记录和及时指导；客户服务过程中对于客户需求和反馈的及时响应和完善的处理流程；企业面对客户的生命周期不同阶段所采用的不同的营销策略和执行手段的量化。
决策的量化
我们说过，合理的量化目标来自于对动态过程的量化控制。信息技术的发展也证明了数据并不是孤立存在的，任何决策数据都来自于业务过程的数据积累。
每一个企业管理者都在追求“用数据说话”，越来越多的企业管理者习惯于每天阅读关于企业经营的数据报表，从而分析企业经营状况，及时调整运营策略。
CRM所提供的量化决策管理是指以客户为中心，基于客户价值管理的动态决策体系，即根据客户价值的变化，制定客户获取、客户保有、客户价值提升的相关业务计划或行动。其核心是：客户价值金字塔的建设。尽管对客户价值的评估是一个非常复杂的系统工程，与企业成熟度有极大关系，但是基本的客户价值总是由销售贡献、销售预期、信用、利润贡献、示范效用等产生。从管理角度看，只要做到用量化的指标来支持业务决策，就是巨大的提升。
基于客户价值动态评估的决策将是企业制定战略和营销策略的出发点。
中图俱乐部是一家从事互联网上图书销售的公司。在发展的初期，中图俱乐部拥有固定的注册会员60余万。在2003年《哈利波特》风靡全球的时候，中图俱乐部也适时地在中国第一家引进原版的《哈利波特》，然而如何向他的会员进行市场推广以促进销售是中图俱乐部的管理者所思考的问题，如何在控制有效的营销成本的前提下扩大销量是问题的核心。通过CRM系统对于中图俱乐部所有会员基本特征和消费特征的分析，中图俱乐部发现，《哈利波特》这本书的目标消费群体只占其所有会员数量的30%，而且这类群体更愿意以手机短信和邮件的方式作为促销信息的接收手段。于是企业锁定这部分会员，采用短信和邮件的方式进行书籍推广，取得了很好的效果。如果按照以往的方式来进行推广，中图俱乐部将会为所有的会员邮寄会员增刊，不仅营销成本远远高于短信、邮件接触的成本，推广方式的接受程度也是大打折扣的。
通过CRM系统所积累的业务数据，企业不仅可以建立客户价值金字塔模型，对客户的价值进行动态评估，锁定高价值客户，挖掘更多的客户价值，更可以基于业务过程提供基于过程的经营分析报表，了解每一个与客户接触的步骤是否合理、有效。
企业的管理者通过量化的数据明晰了管理目标，决策时也能更加有的放矢，实现企业经营的“开源节流”。
人性化的量化手段
量化管理的另外一个重要环节是针对公司员工的管理，是面向企业内部的管理。虽然我们强调用数据说话，但是单纯的数据是冰冷的，一味地依靠数据来进行管理也只是企业管理的初级阶段。'
用数字体现结果，那么当然要用数字进行动态的跟踪管理：考勤打卡、承接业务量、销售量、销售额、拜访客户次数、接听电话时间等都被直接用来鉴定员工的表现。每一个企业都期望采用平衡记分卡（BSC）、关键绩效指标（KPI）、基于EVA的价值管理模型等最新的绩效理论来进行管理，传统的“德、能、勤、绩”的绩效考核体系是否能够在企业量化管理过程中发挥作用确是现代企业关注的问题。
CRM中的量化管理，不仅要求企业在理念、目标、过程、决策等方面量化管理，更要追求人性化的量化管理。不能因为追求数据结果而使员工对企业文化失去信任，更不能因为强调绩效考核而忽略了员工的人性化需求。
CRM把员工也看作是企业的客户，是企业的内部客户。基于这一理念，人性化管理结合量化的数据管理才能使企业真正地建立“以客户为中心”的先进管理方式，也只有这样做才是符合CRM的管理理念的。
面对当前的市场竞争，采用先进的管理方法，任何一个企业在其发展过程中都会制定严格的量化管理标准，让大家有章可循。标准越细，日后管理和考核就越容易。然而，量化管理的过程其实是一个不断完善、不断细化的动态调整过程，它绝非完美，非量化的管理内容对于企业而言也同样重要。
CRM与量化管理绝非1＋1＝2这么简单，它需要的是企业在自身经营过程中不断地总结和实践，以客户的心态，从站在客户的角度出发考虑问题，不断地调整量化管理的目标，严格流程但不僵化，用数字决策但不唯数字，随需应变，才能“沧海横流，方显英雄本色”。
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