步骤一、实施以客户为中心的商业策略
实施客户关系管理策略的目标是找到可以和客户双赢的机会。如果为客户的利益作得越多，客户也就会做更多为我们带来收益的事。“客户关系”的设计相当简单：站在客户角度进行观察，从而发现他们想要获得什么，甚至是预测他们现在不想获得什么，但是将来却想要获得。如果你确实已经那样做了，你就可以为你的客户和你的企业识别最好的共有的机会;然后你可以为那些机会区分优先次序，选择最合适的来进行，做到：
1、绕客户的需求制定计划，而不是企业的目标。
2、更关注于倾听客户，而不是迫使客户倾听。
3、将增进的行销交流转移到次要位置， 而采取对客户进行提醒、提供信息的会话上来。
步骤二、重新设计功能性活动
与第一步相比较，重新设计功能性活动是我们常常忘记的一步。进行功能性活动设计时，我们因该仔细评定所有与客户相互影响的部门的角色，然后确定如何改造企业以便使我们做的每一件事都是计划帮助客户的，而且所作的每一件事都不会增加不必要的成本。改组企业来参照客户进行活动十分象做家务，但是在决定实施CRM之后，你可以净化发生在交叉用途的重要部门(如IT、会计)中的混乱状况。所以如果打算成功地进行CRM我们必须进行这一步。
步骤三、新设计工作流程
现在让我们讨论第三步——重新设计工作流程。实际上，许多CRM的实施都想跳过第一步和第二步，而直接开始重新设计工作流程，因而总是发生了以下两种结果中的一种。第一种的本质就是用自动化工作流程替代了CRM；第二种就好像穿着短袜从很高的楼梯顶端跳到光滑的硬木楼梯的三分之一处，结果可想而知。让我们减少这些阻止我们对CRM的成分进行严肃思考的事情;尤其是在没有认真思考我们在做什么就用一种危险的趋势取进行重新设计工作流程。
重新设计工作流程的作用在CRM中是非常明显的。为了使客户处在我们的商业周期的中心，我们不得不改变部门的角色和职责。当这些发生后，我们不得不采用新的工作流程，否则我们将重复已经做过的事情来获得同样的结果。
但是我们应该如何改变工作流程呢?我们有两个基本的选择：重新设计来使工作流程的每一步执行都尽可能有效；或者重新设计使行销/销售从开始到结束的生产能力最大化。如果行销和销售的是按可预测的工作流程制造的，那我们常选择前者，因为前者更可能进行。但他们不是。相反我们有称作“客户”的不可预测的因素，他们常常拒绝合作，并且不会按我们的计划行事。事实上，采用后者后，最大化生成能力常在行销和销售资源上给我们相当出众的回报。
步骤四、选择恰当的软件
在这最后一步中，我们将看到软件仅仅是支持新的工作流程而不是起到驱动作用。许多最近才认识到这一点的人仍在尝试把软件作为起点来开始CRM;尽管他们同意前面的观点，但这些人走了学习的弯路后已经不可能重新开始了。CRM软件显示了所有的形式、大小和功能;实际上这些功能跨越了一个很宽的领域，比较你需要的焦点和你正在考虑的每一个软件提供的焦点。
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