由于长期处于一个欣欣向荣的卖方市场，中国电信依靠自己独有的电信资源，形成了带有强烈计划色彩的业务发展机制、粗放型的垄断经营方式。在新的复杂多变的生态环境里，中国电信只有蜕变成一个市场导向的电信运营商，才有可能继续保持自己老大的市场份额优势。
大客户关系管理工作存在的问题
中国电信正处于一个大转 型的时期。虽然中国电信已试图树立以客户为中心的理念，但是日积月累下来的问题如观念陈腐、管理水平低、人员素质差等，阻碍了中国电信向市场机制前进的步伐，真正落实这一理念甚为艰难，反映在大客户服务上更为明显。
1内部多部门分头对大客户
虽然成立了大客户部，但企业内部仍有许多部门分头与大客户建立联系。往往是谁先获得信息，就由谁先与大客户接触。由于各部门在掌握政策上有差异，内部的沟通较少，很容易提供给客户相差迥异的信息，甚至提供给客户一些错误的信息，使客户经常感到很盲目，不知道到底找哪个部门才能解决问题。
2销售与售后服务脱节
由于各市场部门包括大客户部都肩负业务发展计划的任务，因而拼命向大客户推销各种业务，但又基本上各管一段，应为没有做好销售管理，行动中只做销售，而没有考虑售后服务的问题，常常出现杀鸡取卵的情形，虽然获取了短期利益，却损害了长期利益。
3客户信息系统混乱
目前仍不存在以客户信息为中心的信息专用系统。客户信息散乱存放于属于不同部门的各个分散的信息系统中，而不同信息系统中的客户信息往往很难共享，并且常常出现不同信息系统中同一客户的信息有相互矛盾之处。各个部门往往只以自己的信息系统中的数据为准，却不愿与别的部门互查核对。
4大客户服务支撑体系不尽完善
主要重视获得业务订单，忽视对大客户的服务支撑。对市场部门获得的业务订单，维护部门、工建部门以及区端局不能及时沟通、及早安排，往往事到临头时，只好匆忙应付，于是往往不是设备没订，就是线路管道不到位，甚至有些工单到合同到期时仍在公文旅行，因此合同履约率低。
5大客户服务人员素质低下
由于企业冗员过多，部分人从技术、生产部门分流后，就去做服务，但这部分人既缺乏专业素质的修养，又缺乏责任心，能力低下，根本不能完成质量要求高却又复杂的大客户服务。某些地方的大客户部甚至仅仅成为大客户的业务代办，既不能分析市场，又不了解客户需求，不能给客户提供一揽子的电信解决方案，对客户关系的维护也是无能为力，只好放任自流，不但损坏了企业形象，还引发了客户对中国电信的不信任感，忠诚度大为降低。
6过于注重以业务为导向，缺乏对客户价值的理解
应为没有做好营销管理工作，客户仅仅成为推销的对象，而客户所关注的价值却没有得到尊重。由于各专业局有各自独立的业务，而不同的业务之间有时存在替代性，当这种矛盾存在时，企业内部打起架来，互相攻击对方的业务，吹嘘自己推销的业务。
7缺乏为客户提供个性化的一揽子服务的能力
企业不能针对个性化市场提供个性化服务。由于缺乏对市场、客户的深入理解，很少从客户需求出发推出业务，更多的是简单模仿国外电信运营商的业务品种，或者根据电信设备制造商推出的新业务、新功能往往滞后于用户需求。
8企业投入大客户服务的资源太少
目前企业投入大客户服务的资源与大客户的价值明显不匹配。大客户服务是一个系统工程，不是哪一个部门就能做好的事情。单单指望大客户部去解决大客户服务的问题是远远不够的，大客户部必须依靠企业许多部门的支持才能提供满足大客户日新月异的新需求的服务。因此，大客户部需要有外在于大客户部的调度权力，这样大客户部才能调动更多的企业资源来为大客户服务。而且，大客户部这种调度资源的权力可以要求其他部门优先处理有关事宜，一旦下达调度令，大客户部可以去监督各相关部门。但目前大客户部往往处于市场部的一个不重要的位置，连市场部的许多部门都调动不了，更别提运维、工建部门了。
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