CRM在从生涩到成熟过程中会经历五大阶段，你是否知道自己的公司处于第几阶段?随着消费品升级换代速度的加快，留住客户也变得越来越难。企业必须提供持续的、高质量的服务以维持客户忠诚度。
阶段一：混沌初开
处在这个阶段的公司大多属于刚购买CRM技术不久，他们对未来的投资回报依稀难辨。这个阶段中的CRM往往是失望大于希望。处于这一阶段的公司大多都注重产品和利润，客户体验对他们来说属于可有可无。这类公司部署CRM通常是为了解决某一渠道中的某一问题，其表现形式往往为不一致的客户体验，有时甚至会由于某些方面成长过快而对其它方面构成损害。因此，这个阶段的公司无法实现全面的投资回报(ROI)。
阶段二：蹒跚学步
处于这一阶段的公司开始反思为什么依然无法从CRM投资中获取回报，并逐渐重视流程和价值系统。从技术层面上讲，在这个阶段中不会有太多的技术举措。CRM系统早已在第一阶段中实施完毕，而下一步是了解如何去更好地使用它。尽管在这个阶段中，公司开始慢慢体会到以客户为中心的宗旨，但是部门层面的活动依然散乱。
阶段三：长身而立
当公司开始从企业全局的层面来思考问题或布局方案时，表明他们已经进入了第三个阶段。在第二阶段中，以客户为中心是重点，但却依然没有形成一股合力：每一个商业单元共同希望得到改善，但却各自单兵作战。在第二阶段，公司会有很多不同的项目在同时进行。而在第三阶段，公司所想到的是如何去整合这些项目。” 处于这个阶段的公司希望能在更高的层面来经营渠道，同时也希望能在更高的层面来实现整合。通常在迈向第三阶段的公司中，某一个团队的绩效会显著超越其它团队。这个团队会充当领头羊的角色，他们的一言一行会对其它团队构成催化作用，一起携手来更好地完善以客户为中心的目标。
在这个阶段中，实施整合技术是重中之重，只有这样才能打破部门之间的围墙，共同分享数据。虽然如此，流程的过程是十分艰难的。公司在这个阶段的停滞会让人们有挫折感，而成本花费也会如流水一般，为了能够将市场、销售和客服部门揉为一体，内部流程必须做出变革。如果不同的商业团队所致力的方向和目标都不同，则公司可能要建立激励和奖励制度来加以辅助与调和。Wollan表示在这个过程中，让某一人或某一团队全权负责公司以客户为中心的工作或许是个不错的办法。他指出，“某些公司会重新修订首席客服官的职权，并给予那个人在客户体验方面的专断权。”其它的方法包括给予首席市场官更多的职权范围，或将渠道连结起来以形成一种“服务共享”的职能。
阶段四：迈向光明
处于第四阶段的企业所注重的是高瞻远瞩，而不再局限于CRM上的得失。如果说衡量第三阶段成功与否的标志是投资回报与客户满意度，那么第四阶段中，这两项指标就合二为一了。在第四阶段中，公司的主旨会转变为建立企业与客户之间的双赢。公司在投入更多的资金来善待客户的同时，也会给其本身创造更多的回报。
阶段五：加速前行
最后这一阶段要求公司把在整个企业中推行以客户为中心的理念深入到方方面面，变成一种企业文化，而不再是一个短期目标。就算顺利渡过第四阶段的公司，依然有可能在这一阶段面临失败：比方说，公司中的某个人是某一核心理念的贯彻者，一旦此人离职，该理念也将随之消失。做到这一点需要持之以恒。
这个阶段的另一表现是不仅要在公司内部整合渠道，而且在外部也须如此。这意味着公司的每一名商业伙伴、分销商，以及合营公司等都必须成为以客户为中心的多渠道框架的一部分。然而，要做到这一点所面临的困难也是多方面的，比如整合技术上的难度，相互之间的数据共享、品牌控制、安全与机密维护的复杂性等等。
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