我也看了不少关于CRM项目管理的文章，但是，基本上文章都是以CRM实施顾问的角度来考虑，如何管理CRM项目。很少有文章涉及，作为企业内部的一个CRM项目负责人，如何来管理企业内部的CRM项目呢?今天，我在这里就开一个先河，跟大家谈谈如何搞定CRM项目的内部管理。
一、问题的跟踪与处理。
在CRM项目实施的过程中，难免会出现一些问题，这包括系统问题，管理流程上的问题，操作上的问题等等。对于这些问题，作为企业内部的项目负责人，该如何处理?该如何跟外部的CRM 实施顾问进行反馈?该如何追踪呢?
1、问题的发现与汇报。
在CRM项目实施过程中，更多的时候是一线用户发现问题。但是，槽糕的是，很多一线用户发现问题时，不会主动向项目负责人汇报问题，不是放在一边，不管他，就是自作小聪明，不按照作业说明就把他处理掉了。
现在摆在项目负责人前面的是一个比较现实的问题，如何才能让用户主动把发现的问题汇报上来，而不是当问题遇到一大堆、难以解决的时候，才让项目负责人进行处理。项目负责人是希望，用户发现一个问题，就汇报一个问题，而不要管问题的大小。这个问题是否重要不是一线用户所关心的内容。所以，作为企业内部的项目负责人，是有必要采取一些措施，让用户主动汇报问题。在问题管理上，企业要落实日报制度。在项目实施或者刚开始项目运行阶段，在项目管理中，要落实日报制度。也就是说，要让一线用户养成“写日记”的习惯，每天下班前，要把今天CRM系统运行过程中遇到的问题一一写出来，然后发邮件给负责人。在写日记的过程中，最好能够留下证据，如问题的截图等，以便与处理问题时，能够重现问题的场景。
写日记可以当作一项管理制度来做，要求一线用户每天必须写，不管有没有遇到问题。没问题就直接在日记中写没问题，有问题的话，则要把问题描述清楚。另外，对一些发现问题的用户，根据其发现问题的重要性不同，还可以给予不同的奖励，以鼓励他们“多发现”问题、多汇报问题。如此，他们就有可能拿着放大镜去审视系统，如此，对于系统的改进与完善是非常有帮助的。写日记的习惯，随着项目的稳定，我们可以改变成写周记、写月度总结等等，一直可以延续下去。
2、分析问题，解决问题。
发现问题不是我们的本意，解决问题才是我们最终的目标。
(1) 对问题的分析要彻底、透彻。
当我们发现问题时，还不能把这些问题直接交给外部的CRM实施顾问或者软件的后台服务人员解决。企业内部的项目管理人员还要跟发现问题的责任人进行沟通，了解问题发生时的情景，分析可能存在的原因。然后，才能把问题跟这些调查情况一起发给顾问，要求其帮忙，协助企业解决这些问题。企业分析问题时，调查的越清楚、分析的越透彻，则他们解决起来越快。而解决问题的时间对正在使用CRM 系统的用户来说，是非常宝贵的。一个问题处理时间比较长的话，会影响平时的日常管理工作。
(2) 把问题真实的反映给外部实施顾问。
内部项目管理人员把问题跟相关的调查情况汇总后，要及时的把问题反馈给外部顾问，让其帮忙解决。在反馈的过程中，不可避免的会产生一些误解。这就要求内部项目管理人员在反映问题时，必要带有个人的感情色彩，而应该客观的反映问题，把出现问题的最真实的情况，反映给顾问。在必要的时候，内部项目管理人员还要牵桥搭线，让外部实施顾问或者支持人员直接跟问题责任人进行对话，让他们直接沟通，以让顾问了解问题的本质。当遇到比较复杂的问题，还可以要求顾问上门辅导解决，或者通过远程连接工具来解决。
(3) 问题的解决方案要及时总结、备档。
有大部分的问题一般都不是系统的缺陷造成的，而更多的时候，是用户误操作所造成的。此时，当外部实施顾问或者后台服务人员找出问题的症结所在，并提出了对应的解决方案。作为企业的内部项目管理人员，要及时的把这些问题进行总结，并在公司内部进行宣导，防止他们下次还是再犯类似的错误。同时，要把相关的解决方案备档，当下次再遇到这些问题时，也就没有必要再麻烦外部的支持人员，企业自己可以对照进行解决。
(4) 问题的跟踪处理。
对于发现的每个问题，内部项目管理人员都要进行编号，一一追踪。其实出现问题并不可怕，可怕的是员工不能发现问题。员工只要发现问题，然后在外部顾问的帮助下，加以解决，就说明系统在不断的完善。现在的问题时，内部项目管理人员要保证用户发现的每个问题都一一落实，都一一帮用户解决。否则，就会打击用户的信心。所以，内部管理人员要对用户发现的问题，进行跟踪，确保每个问题都得到了及时有效的解决。
二、需求变更处理。
若问项目负责人，在项目管理过程中，让他们最头疼的问题是什么，需求变更必定排的上号。需求变更就意味着风险、就意外着项目成本的增加、就意外着要多出许多额外的工作，有时候甚至影响项目的周期。所以，无论是外部顾问，还是企业内部的项目负责人，对于需求变更，都要有所控制。不能说，员工想怎么做，就怎么做。CRM系统不是橡皮泥，员工想怎么捏就怎么捏，想捏出个什么形状，就可以捏出个什么形状。但是，若需求变更不可避免，那企业内部的项目负责人又该做哪些工作呢?
1、认真听取用户变更的需求与原因，及希望达到的目标。
项目负责人要认真记录员工需求变更的原因，特别是其希望达到的目标。因为有些目标可以不通过二次开发就可以实现，而有些只有通过二次开发才能达成。所以，项目负责人对于用户想实现的目标，要明确并做好记录，让实施顾问可以判断，是否需要二次开发才能实现。
2、把听到的内容如实的反馈给实施顾问，让顾问给出一个或几个可行的解决方案。
把需求给顾问后，顾问会根据企业的情况，给出一个或者多个解决方案。但是这个前提是项目负责人把企业的需求一五一十的告诉实施顾问。有时候，一个小小的偏差，都可能会导致解决方案的失败。所以，此时的重点，就是员工、项目负责人、项目实施顾问之间的沟通问题。在允许的情况下，项目负责人最好能够把实施顾问跟员工约在一起，进行面对面的交流。
3、让员工评估这些解决方案，并确定最终的处理方案。
顾问给出的方案到底可行性有多高，最后还是要用户来说的算。项目负责人人要把顾问给出的解决方案反馈给用户，让用户来判断是否接受这个解决方案;若用户不同意如此处理，则项目负责人要把用户的意见反馈给顾问，让顾问针对用户的意见调整相关的解决方案，只到用户认可为止。
4、如需求变更涉及到二次开发，则项目负责人，要落实二次开发相关的工作。
有些需求变更，可能无法通过系统现有的功能解决，而需要软件公司进行一些二次开发。此时，项目负责人就要落实一些工作。如要跟软件公司确定二次开发的相关费用问题;要追踪二次开发的进度，尽快完成二次开发的需求;拿到二次开发的功能后，还不能够马上用，项目负责人还要召集相关的用户，在小范围内，进行测试并试用，试用一段时间后，若发现没有问题的话，再在企业内部进行推广。这虽然需要花费一定的时间，但是，对于企业来说，稳定性始终是第一位的，这么做，也是有必要的。
这两部分工作，是企业内部项目负责人在项目实施过程中，遇到的主要两个问题。若能够把这两个问题妥善的处理好了，则项目离最后的成功也就不远了。项目负责人，在CRM 项目实施中，就成了企业的有功之臣。不过，要做好这两件工作，也不是说说这么容易;这需要项目负责人有高度的责任心、协调能力，并且熟悉企业相关的作业流程，才能够承担。所以，我们一再强调，企业内部的项目负责人，最好有企业一把手担当。其对于企业的熟悉程度、又或者协调能力等等，都是其他员工无法相比的。
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