秘诀一：一把手政策不动摇。
CRM项目是个跨部门的项目，其至少涉及到销售、仓库、财务、物流、质量等部门，而且，其实施周期又比较长，所以，若没有公司一把手的支持，CRM项目是寸步难行的。同时，在CRM实施过程中，又涉及到流程的调整，这没有一把手的拍板，其他也没有人能够担任这个重任。而且，在各个部门工作与权利的重新分配与调整的过程中，有可能各个部门会有利益的冲突，这也需要一把手去调节。由此可见，一把手在CRM项目中的重要性。
一把手政策，在项目小组的组建过程中，主要体现以下几个方面。
一是一把手要出面，做为CRM项目的负责人。只有一把手担当项目负责人这个角色后，项目组成员会比较有压力，有压力就有动力，其工作就会更加卖力。同时，也需要一把手在企业内部调动资源，如人员安排等，这也需要一把手出面。
二是若一把手实在太忙，没时间管理CRM项目的话，那企业一把手也要指定一个负责人，并赏赐给他尚方宝剑，给他先斩后奏的权利，这不是为了加深矛盾，而是为了树立这个代理人的权威，以防止项目组成员对他阳奉阴违。
秘诀二：业务部门为主导，信息部门为辅助。
在大部分人的观念中，有个错误的认识，一提到信息化，总喜欢跟软件或者技术结合在一起。不错，信息化项目，没有信息化技术及软件的支持，是实现不了的。但是，信息化技术在信息化项目中，其只起到一个工具的角色，或者说，只起到配角的作用，就好象演唱会中，信息化技术就好象是乐器，或者是配乐，主要还是要靠歌手自己的歌声和感情来吸引、感动观众。信息化项目也是如此，信息化技术主要起到个辅助的作用，或者说，其只提供了一个平台，供企业管理人员发挥其管理才能的平台。信息化项目是否成功，主要还是看企业的项目组成员及其员工，在这场信息化项目的“演唱会”中，有没有发挥其专长，互相配合是否默契。
所以，在组建CRM项目小组的时候，信息部门只能做为辅助，其在项目小组中的角色，不能做为项目小组的负责人，而最多只能做为“后勤部长”，提供技术方面的支持。但是，现在很多企业在组建项目小组的时候，把信息部门推到了前台，让其负责整个项目。这会有比较大的弊端。
如，信息部门的负责人，一般都是技术出身，而技术出身的人一般又有一个通病，就是考虑问题是从技术出发。有些管理问题，从技术上看，是很好解决的，但是，用到实际业务中去，又不是那么一回事情，他涉及到太多的因素，特别是人的因素。所以一个解决方案，行不行，不能光从技术角度考虑，还要考虑其他许多因素，而有时候，这些因素才是最关键的。而这些因素做为信息部门的人员，一般无法了解的非常透彻，而只有业务部门的人员才对其千丝万缕的关系有所了解。再如，企业现在管理中遇到什么难题，销售部门在客户管理中遇到了什么挫折，财务部门在应收帐款中遇到了什么阻碍，仓库部门在管理出货时遇到了什么问题，客户服务部门投诉处理为何没有及时跟踪等等，这些问题信息部门无法一一去了解透彻，即使其他部门向信息部门如实的描述了问题的所在，信息部门由于专业的限制，其向CRM实施顾问传达时，也会出现描述的偏差，会引起对方的误解。
所以，从以上的分析，我们可以看出，在CRM项目实施过成中，业务部门应该走到前台，主动担任其项目实施的重任，而信息部门则应该退到后台，做好“后勤部长”的角色，提供技术支持。总之一句话，在CRM项目小组中，各个业务部门都要派人参加，而不是信息部门一个光杆司令，去实施项目。在同CRM实施顾问的交流中，在CRM项目会议上，业务部门人员都是主角，而信息部门人员做为旁听。
秘诀三：项目组成员必须精通公司管理流程，至少精通本部门流程。
在有些公司，一些部门的经理以工作忙为借口，随便找了个部门人员，让其代表他参加项目小组。这是行不通的。
一是因为在项目会议上，随时要对一些重要问题作出决议，而这个代表没有这个决议的权利，要回去跟经理商量后再决定，这会严重影响项目会议的效率，有时候，一个简单的决议还要通过多次会议才能够决定。
二是在项目会议上，要谈论部门的管理流程，及其这些流程对于其他流程之间的关系与影响，有否更合理的流程等等，这些讨论只有非常精通公司管理流程，至少是本部门管理流程的人，才能够提出一些有建设性的意见。而这是CRM项目取得成功的最关键的因素之一流程的优化。
所以，CRM项目小组成员企业要慎重选择，一般最好是各个部门的经理或者负责人担任，因为一方面，其有决定部门事务的权利，另一方面，其熟悉部门管理与公司流程。当然，不是说其他人不能够担任这个角色，当部门负责人新来不久对公司业务不熟悉的情况下，可以在部门内部选一个老练的员工，也加入到项目组成员中去，可以跟部门负责人进行互补。
一般公司的做法是，在CRM项目实施时，CRM项目工作是第一位的，一把手要暂时调整各个部门负责人的工作，要出差的，要么延迟要么派其他员工去，尽量不要因自己的工作，而影响到整个CRM项目的实施。
秘诀四：保持项目团队的稳定性。
CRM实施项目组成员必须稳定，至少在项目实施过程中需要稳定下来。因为在项目实施过程中，一般都是项目组成员直接参与项目的实施、培训等内容，其他人员由于种种的限制，不可能直接参与到项目中来，若中途有项目成员离职，则新成员加入时，要花一段时间去了解以前的内容，这会影响CRM项目实施的进度，若新成员不能马上进入角色，对相关问题不能提出意见时，还会影响最后实施的效果。
注意项目团队的稳定性，若企业人才流动频繁，则最好能够多派几个人参与到CRM项目组中去，防范于未然，为项目实施提供后备人才。各个部门的经理组成项目小组的成员，部门下面设有组长的，原则上也要列席以后的项目会议，有部门经理安排;IT部门负责人作为副总助理，承担其跟外部顾问的联系、项目会议的召集、相关决议的追踪处理等工作，并负责提供信息化技术方面的工作。
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