在医药行业，流通企业直接服务于消费者，制药企业是通过流通企业向消费者传递产品使用价值的，没有精力直接服务于消费者的制药企业，只有服务好流通企业，从而达到服务于市场的最终目的。尤其是在当前营销新政的条件下，制药企业通过广告、品牌拉动来运作市场的难度越来越大，指望经销商推动来运作市场的作用越来越明显。因此，制药企业与流通企业建立长期合作共赢式的伙伴关系，实现厂商一体化，开展好经销商的服务、沟通、管理、激励成为营销工作的主题。
现代营销是以消费者为中心的，营销的进程是由消费者发起和控制的，是消费者而不是营销者认可并控制互动关系，消费者决定需要什么样的信息，对什么产品感兴趣，愿意支付怎样的价格。客户关系管理(CRM)是一种有效经销商管理策略，其基本宗旨是以客户为中心，以价值为导向，以网络信息为基本手段，以一对一互动沟通为营销策略，对业务功能进行重新设计，并对工作流程进行重组，理解并影响客户行为，最终实现提高客户获得、客户识别、客户保留、客户忠诚和持续盈利的目的。
CRM在医药营销中的应用
忠诚、持久而稳定的客户群成为企业最宝贵的资源， "顾客资源"是企业成功和更具有竞争力的最重要的因素。营销的关键是争取和留住顾客，满足顾客个性化地需求，和顾客建立互相信任的稳定的双向沟通的互动关系。CRM正是制药企业开展营销的关键性保障，决策部门在CRM基础上进行决策、市场部门进行市场分析，制定营销策略，销售人员负责具体策略执行。市场部门是“大脑和神经”，销售人员是“眼睛、耳朵和手脚”，IT人员是“工程师”
1、客户分类
目前，制药企业的直接客户医药流通企业已发生了较大的变化，计划经济时期的医药四级批发站已经解体，市场格局呈现出复杂化、多样化的局面，现阶段，制药企业的客户类型主要有以下几种：医药快批客户，大中型医药连锁店，以开发第三终端为主的医药公司、医院、终端药店纯销为主的医药公司，当前任何一个企业已不可能依靠一种模式覆盖全部市场，制药企业需要结合自身营销发展的需要，选择自己的重点客户，建立自己的流通体制， CRM的一个重要应用就是进行客户分类，确定重点客户，开展重点客户管理，夯实市场基础。
对客户分类，抓住高利润价值的客户是客户关系管理的第一步，客户分类的关键指标分为两类，一是客户的量化指标，二是质化指标
(1)量化指标：所谓量化指标，也就是可以用数量来衡量客户的指标，很多企业习惯用客户的销售量、回款量来评价客户，也有的考虑到地区差异议及市场投入情况，采用计划任务完成率来分类，但这却只能评价客户当前对企业利润的贡献值，却无法评估客户的发展潜力。这里，笔者认为，我们可以利用波士顿矩阵分析法，综合评价客户的当前贡献值和发展潜力，波士顿矩阵的相对市场占有率相当于客户的任务完成率排序，同时结合客户完成率增长量排序。两者排序均高的客户就是明星客户，最有价值的客户，即能当前为公司做出贡献，又具有高的发展潜力;销售任务完成率排序高，而增长量较低的客户，属于金牛客户，当前贡献值随高，但发展潜力一般，企业需要保持这类客户的稳定，销售任务完成率低，但增长率高，属于问号存在较大的疑问，客户，也就是这类客户业绩发展前景充满疑问;如果客户任务完成率低，同时增长量也低，那么客户则属于瘦狗类，应该予以淘汰。
(2) 质化指标：客户管理是一门经验科学，客户分类以量化分析为主，但也不能忽视质化分析，质化分析能够评估客户的综合素质，评估医药经销商常用的质化指标有：综合实力,主要参考客户的整体营业额、利润、人员、车辆、网络实力、历史等等;信誉水平，回款是否及时;经营能力：客户的管理能力、营销能力、配送能力、竞争能力、发展能力等;合作积极性：客户的经营理念，我公司产品在客户的经营品种中的地位、客户的营销策略是否与我公司营销策略保持一致等
通过量化及质化分析，我们可筛选出最有价值的客户和最具成长潜力的客户。医药企业在进行客户关系管理时，要根据波士顿矩阵的原理，了解客户差异，为重点客户创造价值，这是客户关系管理实施的关键，否则，客户关系管理是没有意义的。
2、CRM管理的执行
推动CRM系统，企业首先应当树立以客户价值为中心的营销文化氛围，管理的重心由生产制造向顾客关系管理转移，营销部门与非营销部门通力协作，为客户提供全方位服务。CRM执行的关键是营销人员，营销人员是CRM系统建设的主要参与者、使用者与受益者，CRM可以极大地提高营销效率，对于CRM 工作的各项要求，营销人员一定要转变观念，由“要我做”，变为“我要做”，并养成良好的服从意识，服从是员工的第一美德，因为没有员工的服从，任何伟大的策略、发展构想均无法实现。
在CRM应用最为广泛和熟练的从事会议营销的医药保健品企业，其业务人员不被称为“销售代表”，而是“健康代表”、“健康顾问”、“满意代表”或者 “家庭医生”，其使命是为顾客提供真诚的健康服务，获得顾客满意。在药企实施CRM系统的条件下，商务代表所起的作用不仅仅销售员的作用，更应当是客服人员，经销商的经营顾问、管理顾问、培训顾问等。去年占中国保健品销量六分之一的安利成功的经验很多，但其对业务员有一个理念值得我们借鉴，即“安利培养的不是销售人员，而是经营人员”
其次，为了更有效的推动CRM的执行，企业应当建立健全一系列的规章制度，明确各相关职能部门的责权利，业务人员除须保证客户信息反馈的准确性、及时性、科学性，还要将各项工作记录，比如拜访记录、服务记录、交易记录等上交数据库管理人员，同时认真执行决策部门、市场部门制定的客服策略。决策部门、市场部门根据客户实际信息制定有效的管理政策、返利政策、奖励策略、资信管理、客服策略、激励策略等，赋予市场部门相应的管理权限，便于监督策略执行，目前有些制药企业市场部有责无权现象是制约CRM 发挥作用的瓶颈。数据库人员应保证数据的有效录入、分析、筛选、管理、使用等。
提高营销队伍对CRM的执行力，最为关键的是要解决三个问题，一是企业的领导者要让员工热爱此项工作，要用各种方法调动人员的积极性，二是要让员工学会CRM管理标准和技能，要通过持续有效的培训提升人员的综合素质和专业化素质;最后要训练员工工作的有序性，只有拥有严明纪律的员工队伍才能成为战无不胜的铁军。
总之，药企建设CRM系统乃是大势所趋，目前在大多数药企占统治地位的仍是传统的营销方式，但从长期看，CRM必将随着企业管理水平、尤其是营销管理水平的提升而得到创新使用。另外，药企开展CRM营销还需循序渐进，从基础的数据库建设做起，打好基础，革新观念，最终走向CRM。
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