虽然以客户为中心的口号已宣传了多年，到目前为止，还没有哪家银行真正做到了以客户为中心。基本还停留在产品竞争阶段，客户关系管理萌芽了几年，还没到开花结果的时候，必须面对存在的各种各样问题，下面对这些问题一一进行分析。

　　数据量大

　　CRM系统如果没有建立在数据仓库之上，就不能说是一个成功的系统。因为如果没有数据仓库，就没有对客户进行关系管理的依据，关系管理只能是盲目的、低效的。

　　四大国有银行的账户数据量之大、客户数之多可能是欧美任何一家大银行都无法相比的。从上面两个例子看，在欧美，如果银行的客户数或账户数超过千万就是大型银行了，但这与我国的四大银行的一些省级分行的数据量相当，中国工商银行2002年完成的数据集中工程有3亿多账户。数据量太大，数据的存储和处理就成了问题，这么大的数据量还没有成功的先例。1998年国内一家小型商业银行经过几个月的建设，开发了“惟一建成的”号称国内第一个成功可用的数据仓库系统，其主机设备配置为: 18个250MHz的CPU，10G内存，204G硬盘(其中156G用于数据仓库，其余用于办公自动化系统)。从其用于数据仓库的数据空间来看，仅相当于四大银行的一些省级分行的静态数据量。

　　数据集中的问题

　　随着系统的集中度增加，银行与客户之间的距离却越来越远，对客户与市场需求的反应越来越慢。

　　现有的数据大集中的模式，显然是“以银行为中心”的，而不是“以客户为中心”，它无法做到客户价值和银行利益兼顾，在强调规范化的时候忘记了服务的特色化，在强调集中利于管理决策的同时忽略了经营的差异化。数据与应用都在总行，总行不可能为各分行做个性化服务，分行没有能力也没有机会做个性化服务。解决不了差异化问题，就不可能为客户提供差异化服务。这些都是与CRM理念背道而驰的。

　　数据集中也不便于各分行的数据采集和分析。分行需要数据，必须先通过总行，总行也不可能根据各地的不同需要给出数据。

　　事实也证明，在数据大集中的过程中，银行的客户在不断地流失。某银行省分行数据集中到总行的几个月时间内，个人存款余额暴跌80多亿元人民币。这些流失的客户转移到了那些没有搞大集中的银行与地方性银行。以丢掉优质客户为代价来实现数据大集中，这是决策者意想不到的结果。

　　客户信息残缺混乱

　　我国银行业实行实名制还不到六年时间，也就是说银行的历史数据中有客户信息的并不多，1999年11月1日之前的历史数据基本上没有用处。实施实名制后，能采集到的客户信息也很少，绝大多数仅有姓名和证件号，仅有这些信息，要实现客户关系管理远远不够。

　　如要对客户细分，必须知道客户的性别、地域、收入、职业、学历等信息，否则对客户的细分最多只能按客户的产品进行很粗的分类。如不知道客户的联系方法，客户关系管理就无从谈起。

　　数据集中并没有做到信息的集中统一。不管是已经完成数据集中的银行，还是正在进行数据集中的银行，他们的一些系统还是分散的，没有做到完全的集中。有的仅仅是实现了储蓄和对公业务的集中，又各有一套独立的卡系统、信贷系统等。这样同一客户在同一银行就有不同的信息表现，甚至不能发现他是同一客户。即便是同一客户，在不同系统中存储的信息也可能是矛盾冲突的, 没有一个系统能够提供全面真实的客户资料。这就可能出现让客户感到难以理解与忍受的事: 即使客户在银行有数千万元存款，他也可能得不到数千元的信用卡透支额度。客户信息分散混乱的直接结果是银行服务能力与服务质量无法满足客户需求。

　　在实际数据中，除了贷款业务与信用卡业务有比较详细的信息外，能收集到的存款客户信息非常少，而存款客户在银行的所有客户中占有很大比例。即使是企业贷款客户，客户的行业、所属系统、经济性质、信用等级、资质等级等一些分析时非常需要的信息也不齐全。交易系统不是管理系统，不需要进行分析，虽然开发设计时考虑很周全，但业务人员办理业务时很少输入全面完整的信息。

　　业务处理的不规范也造成信息的混乱。面向客户，客户的惟一标识为身份证或类似证件，我们发现，仅身份证上的问题就错误百出，有14位或16位的，15位身份证号中还有字母等等。有的贷款客户有多个客户号，同一客户有多张信用卡等，这样就不能保证数据的完整性、真实性、正确性，给银行经营带来风险。

　　补全信息，纠正错误信息，及时跟踪客户信息的变更，这本身就是一个浩大的工程。

　　经营管理问题

　　实施CRM是一个以客户为中心全新的服务流程和客户关系管理理念的重塑，银行目前的经营管理的组织结构、经营手段、业务流程并不适合CRM的实施。

　　CRM体现的是以客户为中心的经营理念，以客户为导向的管理机制，实现对客户需求和市场需求的快速反应，推行扁平式的组织架构，而国有商业银行的机构设置同政府行政机构一样是典型的金字塔结构，四大银行都是五级机构设置，机构改革越改越臃肿，管理人员多于一线经营人员，对客户反应缓慢，不能把握市场机遇，管理人员不懂业务，离一线服务越远越不懂业务，不懂客户想要什么。要实施CRM，为提高市场灵敏度，就必须减少机构层次，提高各级人员的业务素质。

　　争夺客户的手段原始而且落后。目前一般都停留在关系网的营销上，主要靠父母、亲友、同学手中掌握的权力，一旦这些关系人失去了权力，就会随着权力的更迭而失去客户。与国外银行相比，国内银行最大的差距在于服务，外资金融机构进入后，竞争首先就聚焦在高效益的客户上。在客户关系管理方面，国外已有近20年的历史，西方商业银行一直处于比较激烈的竞争状态，在客户服务方面积累了丰富的经验。

　　还有业务流程的不合理。业务处理流程的设置不是从方便客户出发的，虽然银行希望能给客户提供更多的服务，但在实际工作中往往缺乏整体考虑，客户要享受新的服务必须经过繁杂的手续。

　　员工的问题

　　员工的问题体现在两个方面: 素质和观念。

　　业务人员不知道客户要什么。一些直接面对客户的基层业务人员由于工作内容单一无法理解客户的需求，客户经理知道客户的需求，但不能从业务上正确描述。一些业务管理人员又脱离实际，无法收集与正确理解客户的需求。实施CRM系统，对客户经理的素质要求更高，要求客户经理担负起开发大客户、挖掘大客户的职责与使命，最终提高客户对银行的忠诚度。

　　科技人员不知道能提供什么。数据大集中后，省市级行的技术人员由于不了解集中后的数据结构与逻辑，面对业务需求，无所适从，更不能主动提供服务。

　　实施CRM，必然会对现在的一些东西改革。实现一对一服务，必须增加一线服务人员，那些在机关的管理人员愿意充实到一线吗?机构扁平化之后，原来的那些业务人员、管理人员怎么安排?业务流程化之后，对客户经理考核数字化之后，管理人员的管理权威又如何体现?各级、各类员工的观念必须改变。

　　人本质上害怕变革，员工对变革肯定有抵制情绪，如果引发员工的反感与抗拒，不能转变员工的观念，最后的结果肯定是失败。

　　客户同意吗?

　　银行实施CRM系统，就需要了解、挖掘客户的信息，而客户要保护自己的个人信息，这是一对矛盾。中国客户普遍抱有财不外露的观念，不愿把自己的详细信息透露给银行，对找上门来的客户经理很反感，认为侵犯了隐私权，反而导致客户存款等业务的流失。某行挖掘出高端客户后，客户经理前去接触进行营销服务，结果遭到一些客户的投诉。我国第一部《个人信息保护法》已经启动立法程序，将使更多的人注重保护自己的个人信息。

　　究竟凭什么维持客户?某银行省分行按设定的标准挖掘出了数十万中高端客户，然后迫不及待地把这些客户分配给两千多名客户经理，几个月之后，照样还有大量的客户流失。“天下人，熙熙攘攘，皆为利来。熙熙攘攘，皆为利往”，市场经济时代，大部分客户纯粹是逐利而来，谁推出的产品收益高，就买谁的产品，对这部分客户来说，所谓的“客户关怀”意义不大。

　　银行卡收费招来这么多的责难和法律纠纷，如果实施CRM，又如何把只耗费资源不产生利润的低端客户挡在柜台外面?外资银行只为高端客户提供服务，制定了很高的开户门槛，没有超过一定的稳定的账户余额别想进入它的大门，感觉上跨进外资银行的大门是一种身份的象征，为此还有国内居民与它打官司，那些号称“身边的银行”、“市民银行”的中资银行能这么做吗?