在项目负责人的支持下，项目经理必须能够在最高层管理中加强密切的关系和沟通渠道;如果可能，项目经理与系统开发商必须有同样高效和紧密的沟通;通过运用组织、革新管理或了解重组与项目实施的战略咨询顾问，有助于培养经理的积极态度;

　　最高层领导应该参与一些短小而高效的会议，它们和项目过程、状态和公开条款有关;在项目的自始而终，项目经理和项目负责人都必须密切关注公司最高层领导的参与。

　　局部试运行

　　类似于试点推广运行，但是局部大多指一个整体的局部，不可以独立的单元。局部试运行可以是某一个分单元的基于全部项目范围的应用，也可以是全部单元的基于某一部分业务的应用，但是其目的是相同的，都是为了正式运行的顺利。

　　项目管理

　　有效的项目管理是任何实施项目的中心角色，也是实施中最难的工作。在规划后对项目的积极管理是很关键的，因为制定完美的项目计划是不可能的。

　　企业高层领导通常要求项目经理尽可能经济而快速的实现项目目标，然而，成本是性能、时间和范围的函数。项目经理负责规划、执行和控制整个项目，包括对完工项目和日常活动的监督，还包括解决预算、资源问题以及分配优先权。

　　典型的项目经理还有其他职责：提供方法论框架;预示实施问题;在解决问题中演示领导能力;沟通目标、里程碑、状态、偏移、变革等，不仅是对项目负责人，还对所有项目小组成员;不断沟通;项目经理需要的技巧和知识：各个层次的沟通技巧：管理、咨询顾问、最终用户、IT、硬件和软件供应商等;决策能力;领导人的能力;了解公司经营过程;咨询项目的经验;技术诀窍;了解系统实施解决方案;项目管理直接影响高级管理层的支持、项目建设与职责的定义、项目计划、沟通策略以及所有与人有关的问题，还控制项目范围。

　　合理配置人员

　　项目小组可能由不同公司的人员组成，包括咨询顾问、技术支持、硬件专家、最终客户的IT人员、最终用户，或许还包括BPR专家、战略咨询顾问等。

　　要配备合适的小组来实现成功实施目标，实施范围是主要因素，它一般以经营领域、受影响的用户以及项目预算等来表述。

　　如果没有明确规定的角色和职责，即使用最好的过程和工具也不能带来成功的项目。对于每个项目阶段和每个可交付产品，最终用户(如核心最终用户、临时最终用户和间接受项目影响的最终用户)、IS组织中各种各样的领域(如操作、帮助或安全性)，以及任何对项目很关键或者受项目影响很大的人员，都必须清晰的理解自己的角色。明确规定角色与职责成为成功掌握应用过程的关键。如果关键项目小组成员不能按计划实施项目或者离开项目，必须及时采取行动保证项目不出偏差，如换掉此人;将此人的工作分配给其他成员;减小项目范围;延长期限等。项目的复杂性和实施范围各不相同，因此就必须沟通和明确描述目标和范围，遵守在项目合同中的规定并落实到项目计划中。
 

　　人与知识以及革新管理

　　从组织经营的观点看，公司的重大变革会对人产生重要影响。在实施之前、实施过程中和实施之后，考虑文化影响是很重要的，这可以通过减少阻力和增加可靠性来减少项目地固有风险。

　　从系统项目实施角度看，人员需要培训和被培训、做决策以管理项目和系统、提交报告等。在应用集成中，这些因素会影响人际关系，从而有必要建立标准和程序。
 

　　实施项目中的知识管理

　　项目经理协调不同组的小组成员，支持跨小组的知识共享。在项目实施层有三个小组：实施组、变革组和知识管理组，他们紧密协作，甚至还共享人员。知识管理小组可以由其他两组的专家组成，主要任务是在实施中搜集最佳实践，并积极与所有层次沟通、培训最终用户、解决问题、准备文档、支持和传递共享知识。