不仅将现有功能迁移到了新系统上，而且还帮助业务团队实现了大量新流程要求。关键成功因素来自两个主要方面。一个是来自管理团队的支持，另一个就是变革管理。
 

　　不难想象，如果脱离了企业高层的明确支持，变革就无从谈起。但反过来我们要问，如果企业的高层明确支持变革、强行用行政命令推行就能完成变革吗?我们来看另一个真实的案例。
 

　　深圳有一家民营企业，老板担心销售人员流动造成客户流失，2004年上半年亲自出马购买了一套知名的CRM软件。刚购买不久，作为职业经理人的销售副总就辞职了;接着老板用行政命令和严厉的处罚措施来强制销售人员使用CRM软件，结果该公司的几十名销售人员在很短时间内几乎全部辞职，其中有不少人追随早先辞职的销售副总跳槽到了同行业另一家企业。
 

　　在这个案例里，老板的决心和权威都不用质疑。这家企业的失败，表面上看是变革措施激烈导致的，根源上说是企业文化的失败。我们不难推测，有这么强烈的"防家贼"心态的老板，企业员工的利益和投资人的利益纷争是多么巨大。要想推动变革成功，就不仅要讲威服，而且要讲德服。所谓德服，本质上是要以人为中心来推动变革。例如实施CRM、进行流程优化或重组的时候，就不应该把"防止员工带走客户"当作主要目的。我们可以把"建立以客户为驱动的合理的业务流程"作为阶段目标。以此为目标的变革，将给予员工更明确的授权，降低员工的劳动强度，让员工在合理流程的协作过程中产生成就感，建立起对企业的满意度和忠诚度，并把这种感受积极地传递给企业的客户。
 

　　如果说变革导致的利益冲突激烈得足以让员工队伍哗变的话，那么轻视变革过程的技术含量则往往导致员工消极怠工、变革停滞不前。中国惠普显然不会在这个方面犯低级错误。
 

　　在变革过程控制上吃亏的大多是中小企业，另一个主要原因是他们缺乏对CRM实施服务支付费用的意愿或支付费用的能力。由于经费的原因，专业的实施顾问无法向企业提供成系列的实施服务，中小企业内部的实施人员缺乏CRM实施的方法论和解决实际问题的经验，CRM软件的功效必然难以发挥。我的忠告是：如果您不能控制变革，那么请暂时不要实施CRM。